傳統商超如沃爾瑪的利潤來源主要是買斷商品，零售後賺取差價，家樂福則不同。
賺取零售差價僅是家樂福的利潤管道之一，對供應商的花式壓榨才是利潤大頭。
齊政就見識到了家樂福對嘉谷糧油的盤剝清單“我來看看，新店開張，1萬~2萬元；老店翻新，1萬~2萬元；海報，3000元；人員管理，每月2200元人；產品放在貨架前端，3000元；產品堆放在走道前端，3萬~10萬元；中國節慶，33萬元年；法國節日店慶，12萬元年……神特麼的法國節日店慶！”
齊政都被氣笑了，前面的也就算了，好歹算“師出有名”，最後一項簡直是耍流氓——你特麼在中國跟我說法國節慶，真難為你能想出這樣的收費名目。
但這樣的收費名目就被發明出來，甚至被直接寫進采購合同，同意嗎？不同意，你的貨品就直接下架。
王昱業冷笑道“這還不算什麼。家樂福要求我們出廠價要讓利；送貨不及時要扣款；同樣的產品，只要發現有任何一家商店的價格低于家樂福，企業必須向其繳納相當數額的罰金；還有其他亂七八糟的什麼咨詢費、排面管理費、稅差等……”
“我算了一下，如果按照家樂福的標準計算，其收取的費用最多佔到嘉谷糧油銷售額的20以上。”
齊政只能“呵呵”了。
要知道，嘉谷糧油的普通農產品加工最高利潤不過15，算下來，產品進入家樂福，不僅不會賺錢，居然還要倒貼家樂福？
難怪王昱業說這是向家樂福“獻血”！
“去特麼的，勞資可沒興趣被他層層扒皮，先暫停向家樂福供貨！”
……
第217章 有些氣不能忍
“停止向家樂福供貨？”王昱業吃了一驚。
吐槽歸吐槽，但退出家樂福又是另外一回事。
王昱業雖然也吐苦水，但他想的是再跟家樂福好好談談，將嘉谷糧油的進場費用降下來，而不是像齊政一樣直接斷了跟家樂福的合作。
盡管同樣對家樂福的霸道不爽，但他還是理智地提醒齊政“退出來容易，以後再想進去就難了。”
在現階段，本土商超企業可不是零售界的主角，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業在一線城市勢如破竹，他們都是國內商超學習的對象，而家樂福是其中光環最耀眼的明星。
今年國內連鎖商超十強榜單中，外資商超佔據了半壁江山——這意味著嘉谷的農產品銷售，根本離不開外資商超勢力。
去年農科院的經濟研究所做過一個專門的調查，農產品已經成為商超銷售量最多的品類，充分證明了這一點。
“隨著零售業競爭的加劇，商超的利潤越來越低，事實上越來越多的商超采用了家樂福的模式，壓榨供應商的利潤，只不過大多數商超的吃相沒有家樂福這麼難看而已。”被叫回來的嘉谷商貿的鐘華志對商超渠道最是熟悉，他也反對齊政因一時之氣斷了與家樂福的合作。
“其實在我看來，產品能夠進入家樂福，是值得高興的事。當然，我也認為要在家樂福賺多少錢是不可能的，進入家樂福更多的意義在于體現了自己產品的品牌價值，等于就是家樂福給我們做做廣告，以後產品好賣了，價格才能賣得高點。”鐘華志理性地說道。
王昱業和鐘華志都有志一同地認為家樂福貪婪是貪婪，但這口氣，嘉谷還不得不忍下來。
齊政理解他們的顧慮。
說得難听點，家樂福對供應商的壓榨被曝光不是一次兩次了，但家樂福非但不改，甚至是變本加厲，憑什麼呀？
憑其在目前國內零售界做到第一的地位。
大家都知道，這是個無底洞。
但是，想進入商超的企業那麼多，你不掏錢，自然有人掏錢。而即使出錢，也還要看掏多少。
就拿農產品來說，國糧集團旗下的福臨門已經是消費者耳熟能詳的品牌吧？但家樂福照樣不給面子，在與國糧簽訂年度采購合同時態度非常強硬。
國糧是誰？航母級別的中國糧企，自然不肯在家樂福面前輕易低頭，雙方之間也是摩擦不斷。饒是如此，國糧集團也沒有斷開跟家樂福的合作。
說到底，供應商並非一定要接受商超的盤剝。當某個行業主要由幾家大企業佔據大部分市場份額的時候，供應商說話就“有分量”了，可以掌握更多的主動權。
譬如寶潔，就可以給各大超市開罰單，甚至可以直接進入沃爾瑪的內部體系查閱產品的銷售記錄。
但這種情況在國內的農產品領域卻很難實現。
國內的豬肉加工業在農產品中已經算是發展最快的行業，但前三大肉類加工企業的市場份額不足全國的3……嘉谷糧油目前的實力還不如國糧集團，在行業的話語權不足，又憑什麼讓家樂福另眼相看呢？
就像世界著名的品牌營銷專家拉里•萊特所說的“擁有市場比擁有工廠更重要，控制了零售市場才是真正意義上的擁有市場。”
市場在人家手里，只依靠別人的施舍度日，那滋味自然不好受。但如果不忍氣吞聲，失去的可能更多。
齊政偏偏不想忍下這口氣。
王昱業和鐘華志被以家樂福為首的外資商超四處攻城略地、火爆各大商圈的狀況所唬到，齊政可不怕。
在本世紀頭幾年門店規模的快速擴張與銷售業績的持續增長後，諸如家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭，布好了局，杯中斟滿香檳，準備好慶祝第二次躺著賺錢的勝利。
然而，他們等來的，卻是國內本土企業凶猛的進攻——不但開始觸到瓶頸，還遭遇到前所未有的圍剿，同時被自己的“學生們”追趕上並超越。
這還不是悲劇的盡頭。
自從喬布斯推出一代“腎機”之後，智能手機開始普及，以阿里、京東為代表的電商相繼強勢崛起，降維打擊開始。
有句話怎麼說來著？“我消滅你，但與你無關。”
當互聯網巨頭們開始用新零售重塑造傳統零售業後，傳統商超變得無所適從——無論是本土還是外資商超。
當然，這是未來，除了齊政，沒人能看得這麼遙遠，也沒有人能想到新時代的到來會那麼的猝不及防。
但齊政既然知道了家樂福等外資商超以後的日子會越來越難過，又怎麼會甘心為其義務“獻血”呢？
齊政抬手止住了兩人的勸說，認真地說道“我知道，有之前仙茗大米暢銷的例子，如果我們跟家樂福談判，進場費會降低一些，就算不賺錢，應該也不至于還要補貼。”
“但以後呢？如果是一般的貪婪，我們還可以考慮合作，比如沃爾瑪，就不會在合同里規定供應商到底要交多少錢，而只是在采購員與供應商溝通時，以口頭傳達的方式告知要交多少錢，相對來說，收取的費用還算是比較低的。”
“但家樂福作為這一模式的首創者，我實在無法相信他的節操。要知道，收進場費也像吸~毒一樣，會讓其上癮，欲罷不能的，畢竟這樣賺錢太輕松了。”
齊政諷刺一笑“去年，我國全面開放零售市場後，家樂福宣布其目標是在未來幾年，將國內的門店數發展到300家。看來國內的農產品加工企業，得準備足夠的資金，供家樂福盤剝了。”
說到這，齊政眼神如利刃般鋒芒畢露“如果一直這樣輸血供養以家樂福為首的外資商超巨頭，他們會掐住我國農產品加工企業的脖子，而且，越掐越緊！這口氣，我不能忍，嘉谷也不能忍！”
“與其將好處白白給了這些外資巨鱷，我們不如換一種方式，扶持本土零售勢力，培養出嘉谷在零售行業的代言人！”
……
第218章 合縱連橫
作為創始人，齊政的意志即嘉谷的意志。
因此，當齊政表示被家樂福壓榨的這口氣自己無法吞下，嘉谷糧油與家樂福的矛盾直接升級。
在又一次談判未果後，嘉谷糧油斷然宣布停止對家樂福的供貨，原因是家樂福的收費已經到了忍無可忍的地步。
家樂福則針鋒相對地將嘉谷糧油的所有產品下架，包括一直以來的“爆款”產品仙茗大米。
家樂福的“周扒皮”本質行業皆知，但像嘉谷糧油這樣敢于站出來與家樂福對抗的國內企業少之又少，一時嘉谷糧油得到了極大的關注，也掀起了一波聲討商超亂收費的浪潮。
也有益海集團這樣一直關注嘉谷糧油的競爭對手，暗喜嘉谷自斷一臂，反而加強了與家樂福的合作，意圖加強在中國糧油行業領先的優勢地位。
外界紛紛擾擾，當事人卻一致保持著詭異的沉默。
家樂福純粹是想悶聲發大財，恨不得這波聲討浪潮立刻平靜下來；而嘉谷糧油本身，在穩定了與沃爾瑪等關系相對良好的合作商後，忙于執行齊政提出的“合縱連橫”計劃。
所謂“合縱連橫”，就是選擇有潛力的本土商超企業，或是密切合作，或是投資入股成為戰略伙伴。
其實，既然“不進商超是等死，進商超是找死”，嘉谷何不自建終端、自己開直營門店？
關于這條路，嘉谷內部不是沒有想過。
但經過調查分析後，發現自建終端並非易事。
現代人的消費方式發生了改變，尤其是白領階級，沒有太多的閑暇時間，一般都是到超市一次性購回幾天的日常用品，而不會專門跑幾個地方購買，這就要求貨物品類要豐富；
房租也是一個問題，超市之所以銷量大，是因為佔據了較好的地理位置。而在這些地區，房租都較高，再加上人力成本，開銷著實不小；
最關鍵是，零售終端從本質上是服務行業，嘉谷主業終歸是生產性行業，跨業經營不符合嘉谷現階段集中力量發展的規劃。
因此，與現有本土商超勢力達成戰略合作，才是最省心省力的選擇。
齊政就給了王昱業和鐘華志兩個名單——大閏發和永惠超市。
……
剛開始入華時喜滋滋地數錢的商超外企們肯定沒有想到，中國市場的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過了他們的想象。
巨頭們無論擴張到哪里，都會遇到全國性或區域本土超市的狙擊——在全國是以大閏發為代表，在地方則直面永惠超市等強勁對手。
大閏發的崛起就是一個傳奇。
創業早期，中國大陸區大閏發高層沒有零售業經驗，完全是山寨巨頭們的商業模式。當他們發現家樂福最火爆後，馬上指揮大閏發從倉儲模式切換到大賣場模式。
家樂福被列為大閏發的標桿後，倒霉日子就開始了，因為大閏發發現它的供應鏈存在致命短板——家樂福收費名目之繁多，讓供應商深感恐懼和心驚肉跳。
和外資商超將火力集中在一線城市不同，大閏發在二、三線市場默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂福的超越。
在齊政記憶中，不出五年，如今不起眼的大閏發即取代家樂福，成為中國大陸零售百貨業的冠軍。
因此，大閏發被齊政挑選為嘉谷糧油“合縱”的首個對象。
王昱業親自和中國大陸區大閏發的高層接觸，商談深入合作的可能。
大閏發也對供應商收取進場費等，但和家樂福等巨頭不同的是，大閏發把供應商看作合作伙伴，而不是肆意壓榨的對象。
嘉谷的體量在家樂福面前沒有任何優勢，但在尚算“青澀”的中國大陸區大閏發面前，已經是“小巨頭”級別的供應商。
嘉谷糧油直言不諱與家樂福的矛盾，大閏發則拍著胸口表示，收取進場費是行業慣例，但作為有幾千年智慧傳承的同胞，他們最鄙視家樂福“殺雞取卵”的短視。
多番談判下來，嘉谷與大閏發簽訂了共同成長計劃書式的購銷合同，雙方緊密合作嘉谷包括仙茗大米、嘉谷大米、嘉谷食用油、嘉谷乳制品、清源啤酒等優質產品；大閏發則最顯眼的位置和最積極的推銷服務……
雙方甚至從消費者需求調研、產品的設計、原材料采購、質量管理、生產控制、物流配送、分銷促銷等方面進行聯動，共同制造優質低價的瘋狂商品吸引流量，但又確保一定毛利率，保證大家都有錢賺。
王昱業回來後，敬佩地對齊政說道“我現在真的相信你的判斷了，大閏發未來會超過家樂福。”
“與家樂福相比，和供應商良好的合作關系無疑是大閏發的一張王炸，再輔以他們高效的門店執行力，家樂福在國內市場的狀元地位被取代是遲早的事！”
齊政的“合縱”對象大閏發沒有讓王昱業失望，因此對于齊政明顯更加重視的“連橫”對象永惠超市，他更感興趣了。
……
如果說大閏發是直接硬剛家樂福、沃爾瑪等巨頭，永惠超市則是采取“井水不犯河水”的差異化競爭策略。
永惠超市是岷省企業，與嘉谷集團可以說是“老鄉”。
在永惠超市創立兩年後，世界500強企業麥德龍、沃爾瑪相繼進入岷省，永惠超市直面生死時刻。
面對外資超市的強勢進攻，永惠創造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，並將選址定在居民區、次干道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，避免與巨頭的正面沖突
這種“生鮮食品超市”的全新零售業態，打開了新的成長空間，也為永惠後來在業界的成就打下了基礎。